Neu als Führungskraft

May 3, 2016

Gute Führungskräfte 1

Was zeichnet eine gute Führungskraft aus?

1. Führung

Was bedeutet Führung?

Das Wort Führen bedeutet ursprünglich „in Bewegung setzen“, „jemanden geleiten“. Es fehlen bei dieser Definition jegliche Hinweise auf Hierarchie, oben/unten-Kategorien oder Kontrolle und Zensur.

Wie ein Lotse gibt eine Führungskraft nicht nur Richtungshinweise, sondern sorgt auch dafür, dass der Kurs gehalten wird. Führen bedeutet, Menschen zu bewegen, und zwar auf Dauer und zielorientiert.

Gute Führungskräfte 2

Eine Führungskraft sorgt für die notwendigen Rahmenbedingungen und stellt diese zur Verfügung, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Aufgaben selbstständig und effizient innerhalb dieses vorgegebenen Rahmens erfüllen können.

Gibt es den richtigen Führungsstil?

Die Komplexität der Aufgaben, die der Mitarbeiter zu erfüllen hat und der persönliche Reifegrad des Mitarbeiters beeinflusst den anzuwendenden Führungsstil.

Autoritär

Die Führungskraft trifft Entscheidungen und informiert seine Mitarbeiter darüber. Diese Form der Führung ist einerseits bei der Umsetzung von strategischen Entscheidungen und andererseits bei „unreifen“ Mitarbeitern sinnvoll.

Autoritär mit punktueller Einbindung

Die Führungskraft interessiert sich für die Meinung des Mitarbeiters, damit er auf Grundlage dieser Informationen entscheiden kann. Es handelt sich um eine Variante des autoritären Führens.

Kooperative Führung

Die Führungskraft ist „Gleicher unter Gleichen“. Gemeinsam mit seinen „reifen“ Mitarbeitern werden Lösungen gesucht. Nicht zu verwechseln ist dieser Führungsstil mit einer übertrieben partnerschaftlichen Führung.

Bewusster „laissez faire“ Stil

Die Führungskraft delegiert dem Mitarbeiter ein umfassendes Aufgabenpaket. Der kompetente Mitarbeiter verfolgt sein Ziel lösungsorientiert.

Rollen einer Führungskraft

In der Rolle einer Führungskraft denken und handeln Sie anders als in der Rolle eines Kollegen oder Untergebenen. Es lassen sich folgende Rollen unterscheiden:

Rolle: Kommunikationsmanager

Werte in der Rolle: Fördert die Gemeinschaft; verhält sich integrativ und wertschätzend

Rolle: Leistungsmanager

Werte in der Rolle: Leistung; wendet professionell Führungsinstrumente an, um den Wert „Leistung“ zu generieren

Rolle: Teammanager

Werte in der Rolle: Teammanager initiiert und gestaltet Veränderungen und macht Betroffene, wo sinnvoll, zu Beteiligten.

 

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern oder auch zu hemmen. Gefördert wird die Leistungsbereitschaft u. a. durch ausreichende Befugnisse, die der Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Aufgaben erhält. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es zu erkennen, welche Befugnisse für die Erledigung bestimmter Aufgaben notwendig sind.

Die Formel für Motivation lautet:

Können + Dürfen = Wollen

 

Gute Führungskräfte 32. Die Führungskraft als Leistungsmanager – Fachmann für Führung

Im Folgenden werden wesentliche Führungsinstrumente beschrieben, die Ihnen helfen, strukturiert, effizient und erfolgswirksam zu führen.

Zielvereinbarungen – Was ist der Sinn und Zweck von Zielvereinbarungen?

Zielmanagement ist ein wesentliches Führungsinstrument unter Partizipation des Mitarbeiters.

Ziele geben Orientierung

Den Weg bestimmt der reife Mitarbeiter im vorgegebenen Rahmen (Termine, Budgets, Arbeitsmittel etc.) selbst.

Der unsichere Mitarbeiter wird auf dem Weg zur Zielerreichung durch Coaching begleitet und unterstützt.

Ziele geben Sicherheit & Perspektive

Wer die Ziele kennt, kann überprüfen, was bereits erreicht wurde.

Ziele ermöglichen Erfolgserlebnisse

Wer weiß, wo er ankommen möchte, kann sich auch freuen, wenn dies erreicht wurde.

 

Ziele sind messbar

Ziele sind positiv zu formulieren. Sie beschreiben einen Zustand in der Zukunft, den es zu erreichen gilt. Bei der Definition von Zielen wird die SMART-Regel als Gütekriterium beachtet.

S = spezifisch
M = messbar

A = anspruchsvoll
R = realistisch
T = terminiert

Das Zielcontrolling

Ein regelmäßiges Zielcontrolling ist innerhalb des Umsetzungsprozesses unerlässlich. Im Rahmen eines regelmäßigen Zielcontrollings informieren sich Mitarbeiter und Führungskraft kontinuierlich über den Stand der Zielerreichung. Auf diese Weise begleitet und unterstützt die Führungskraft die Zielumsetzung. Dieses Vorgehen wird bei richtiger Anwendung vom Mitarbeiter als wertschätzend, nützlich und motivierend erlebt.

Informieren – Nicht E-Mails sind das Problem, sondern wie Sie damit umgehen?

Es gibt zum Verfassen von Mails nicht viele Regeln. Die wichtigste lautet: E-Mails sind kurz. Der Umgang mit E-Mails ist ein Teilaspekt des Zeitmanagements. Wichtig ist, strukturiert vorzugehen. Es werden Zeitblöcke pro Tag gebildet, in denen die E-Mails zu bearbeiten sind. Es reicht vollkommen aus, zweimal am Tag je 30 Minuten oder dreimal je 20 Minuten den Posteingang zu bearbeiten. Informieren Sie empfangsorientiert, d. h. sprechen Sie in Bildern und in einer Sprache, die den Mitarbeitern verständlich ist. Beachten Sie dabei das Prinzip KISS:

Keep it small and simple.

Selbstmanagement – Delegation und Zeitmanagement

Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Eine erfolgreiche Führungskraft filtert die wichtigsten Aufgaben heraus und konzentriert sich auf diese. Es ist ein täglich wiederkehrender Prozess zu entscheiden, welche Aufgaben Vorrang haben. Hierbei kann Ihnen ein Klassiker im Zeitmanagement helfen, die A-B-C Analyse.

Die A-B-C-Analyse:

A bezeichnet dabei die wichtigen und dringenden Aufgaben. Diese A-Aufgaben haben eine hohe Priorität und sind deshalb von der Führungskraft selbst und zeitnah zu erledigen.

B bezeichnet die wichtigen und nicht so dringenden Aufgaben. B-Aufgaben werden terminiert.

C bezeichnet die weniger wichtigen, jedoch dringenden Aufgaben. Diese Aufgaben stellen eine große Gefahr für die Führung dar, denn „C-Aufgaben, die Spaß machen, sind das Heroin für Führungskräfte“. C-Aufgaben sind unbedingt zu delegieren.

B-Aufgaben
Selbst erledigen und terminieren, evtl. Teilbereiche delegieren  

A-Aufgaben
Selbst zeitnah erledigen

D-Aufgaben
Papierkorb   

C-Aufgaben
delegieren
rationalisieren
wichtig
dringlich

 

Controlling und Kontrolle

Eng verbunden mit der Delegation ist die Kontrolle. Kontrollieren ist hier jedoch nicht im Sinne von „auf die Finger schauen“ gemeint, sondern im Sinne von „Controlling“, d. h. zu steuern und zu lenken. Kontrolle bedeutet, den Mitarbeiter bei der Erledigung von klar definierten Aufgaben und Zielen zu unterstützen. Kontrolle ist die Chance zur Korrektur und Bestätigung von Handlung und dient dem Mitarbeiter als Orientierung. In diesem Sinne ist Kontrolle motivierend. Notwendig ist, dem Mitarbeiter den Nutzen von Kontrolle aufzuzeigen.

 

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3. Kommunikationsmanagement – Was passiert da eigentlich?

Natürlich kann jeder Mensch kommunizieren, jedoch beeinflusst die Art und Weise der Kommunikation in großem Maß den Ausgang eines Gespräches. Wie Sie das Gespräch steuern, was Sie wann und wie sagen, entscheidet über Erfolg oder auch Misserfolg eines Gespräches.

„Der Unterschied zwischen dem richtigen und dem beinahe richtigen Wort ist der gleiche wie der zwischen dem Blitz und den Glühwürmchen.“
– Mark Twain

Menschliche Kommunikation und Wahrnehmungsfilter

Unsere Kommunikation wird immer durch individuelle Filter beeinflusst. Diese Filter haben wir im Laufe der Sozialisation und durch Erfahrungen gebildet. Diese Filter beeinflussen Kommunikation und Interaktion entscheidend und können uns manchmal auch in die Irre führen oder eine falsche Realität vorgaukeln. Ein Beispiel: Sie haben sich ein neues Auto gekauft. Erst jetzt fällt Ihnen auf, wie häufig dieser Fahrzeugtyp auftaucht. Ihr Wahrnehmungsfilter konzentriert sich auf diesen Fahrzeugtyp.

Modelle der Kommunikation – Sach- und Beziehungsebene

Jede Kommunikation besteht aus einer Sach- und einer Beziehungsebene. Wichtig für den erfolgreichen Ausgang eines Gespräches ist dabei die Wertschätzung auf der Beziehungsebene.

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Modell der Kommunikation – Das Vierkanal- oder Vierohren-Modell

In der Kommunikation lassen sich vier Empfangskanäle unterscheiden. Je nachdem, auf welchem „Ohr“ der Mitarbeiter verstärkt hört, wird der Ausgang einer Diskussion oder Besprechung beeinflusst.

Die Sache

Dieser Empfangskanal achtet bei einer Botschaft auf den Inhalt. „Worum geht es?“, „Was ist die Sache?“ oder „Welche Informationen liegen genau vor?“. Viele Empfänger sind darauf geeicht, sich auf die Sachseite der Nachricht zu stürzen und das Heil in der Sachauseinandersetzung zu suchen.

Die Selbstoffenbarung

Dieser Kanal ist für eine Führungskraft ein wichtiges Ohr, dann es hört aus einer Botschaft verdeckte Informationen heraus. „Was will der Mitarbeiter mir eigentlich sagen?“ oder „Um was geht es meinem Mitarbeiter wirklich?“

Die Beziehung

Dieser Empfangskanal ist weit verbreitet. Vorwürfe oder Beschuldigungen werden aus einer Nachricht herausgehört, wo keine sind. Dieses „Ohr“ hört Botschaften in dem Sinn, „Wie geht der mit mir um?“ Bei manchen Mitarbeitern ist dieser Empfangskanal überempfindlich. Dies führt dazu, dass neutrale Botschaften als persönlich abwertend interpretiert werden – mit den entsprechenden Folgen.

Der Appell

Mitarbeiter, die Anerkennung suchen und sich immer von der besten Seite zeigen, neigen dazu, mit diesem „Ohr“ eine Nachricht zu interpretieren. Sie hören aus einer neutral formulierten Aussage eine Aufforderung heraus, in dem Sinn „was soll ich tun?“. Die Gefahr dabei ist, dass sie im Übereifer wichtige Informationen überhört haben.

Die Führungskraft als Kommunikationsmanager – Die zwei „Königswege“ in der Gesprächsführung

In der Gesprächsführung gibt es zwei wesentliche Wege, die Gesprächssteuerung wirkungsvoll zu gestalten.

Gute Führungskräfte 6

 

Was ist eine Ich-Botschaft – das 5-Schritte-Modell des Feedbacks

Die Ich-Botschaft oder das Feedback an einen Mitarbeiter besteht aus mehreren Bestandteilen, die untereinander variiert werden können:

1. Bestandteil: die Situation

Die Beschreibung der Situation ist ein zentraler Bestandteil eines Feedbacks. Dadurch erfährt der Gesprächspartner, was konkret passiert ist. Zur Verdeutlichung werden im Folgenden Ich-Botschaften und Du-Botschaften gegenüber gestellt:

Situation – Was genau ist passiert?

Ihr Kollege unterbricht Sie.

Ich-Botschaft – beschreibt eine Situation

„Ich bin mit meinen Ausführungen noch nicht fertig.“

Du- oder Sie-Botschaften – bewertet eine Situation

 „Unterbrechen Sie mich nicht dauernd.“

Situation – Was genau ist passiert?

Ihr Mitarbeiter hat einen Termin nicht eingehalten.

Ich-Botschaft – beschreibt eine Situation

„Entgegen unserer Vereinbarung haben Sie diesen Termin nicht einhalten …“

Du- oder Sie-Botschaften – bewertet eine Situation

 „Sie sind unzuverlässig.“

Situation – Was genau ist passiert?

Ein Kollege redet laut

Ich-Botschaft – beschreibt eine Situation

„Mir ist es zu laut ...“

Du- oder Sie-Botschaften – bewertet eine Situation

„Du bist zu laut ...“

 

2. Bestandteil: Gefühl

Wenn wir eine Situation reflektieren, so merken wir, dass bestimmte Verhaltensweisen bestimmte Gefühle auslösen können: „Ich bin wirklich enttäuscht.“ – „Ich bin unsicher.“ – „Ich mache mir Sorgen.“ – „Ich bin verärgert.“ – „Ich freue mich.“ Die Nennung eines Gefühls ist wie das „Salz in der Suppe“ und verstärkt die Aussage.

3. Bestandteil: Auswirkung

Die Konsequenzen, Folgen und Auswirkungen des Mitarbeiterverhaltens werden konkret beschrieben. Es kann sich dabei sowohl um positive als auch um negative Auswirkungen handeln. Es kann ein Nutzen oder ein Schaden entstanden sein. Es gilt hier, die Auswirkungen konkret, realistisch und plastisch zu beschreiben.

4. Bestandteil: Bedürfnisse und Werte

Um dem Feedback Nachdruck zu verleihen, ist es hilfreich, die Werte und Bedürfnisse zu benennen, die der Führungskraft wichtig sind, wie z.B. Verlässlichkeit, Pünktlichkeit, Initiative, Ordnung, selbstverantwortliches Handeln etc.

5. Bestandteil: Wunsch und Bitte

Dieses Element eines Feedbacks drückt aus, welches realistische Verhalten man sich vom Gegenüber wünscht und erwartet.

Beispiel für eine vollständige Ich-Botschaft nach dem 5-Schritte-Modell

Zentrales Element der Ich-Botschaft ist die Situationsbeschreibung, alle anderen Elemente können Sie kombinieren. Die Kombination der einzelnen Elemente beeinflusst die Aussagekraft der Ich-Botschaft.

Situation

„Wir hatten vereinbart, dass Dein Mitarbeiter Franz im Projekt für 4 Wochen zu 100 % mitarbeitet und komplett mit diesem Projekt ausgelastet ist. Diese Vereinbarung wird jetzt von Dir nicht eingehalten, da Du mir den Mitarbeiter einfach abgezogen hast.“

Gefühle

„Darüber bin ich verwundert und auch verärgert ... „

Auswirkungen & Folgen für mich

„Weil ich jetzt mit dem Kunden sprechen muss, um diesem mitzuteilen, dass es eine Terminverzögerung gibt. Das ist mir äußerst peinlich und es kostet mich einen Mehraufwand von einem zusätzlichen Tag …“

Auswirkungen & Folgen für andere

„Zusätzlich entstehen unserer Firma Kosten von geschätzten 20.000 € Konventionalstrafe …“

Bedürfnisse & Werte

„Es ist mir sehr wichtig, dass getroffene Vereinbarungen eingehalten werden, so dass ich Dir auch bei zukünftigen Planungen vertrauen kann.“

Wünsche & Erwartungen

„Deshalb wünsche ich mir für die Zukunft, dass Du mich nicht vor vollendete Tatsachen stellst und ich dann nur noch reagieren kann, sondern mit mir im Vorfeld Lösungen suchst, sollte sich die Kapazitätsplanung bei Dir verändern.“

 

Non-direktive Gesprächsführung

Die Techniken der nondirektiven Gesprächsführung sind fester Bestandteil der Managementausbildung.

Im Folgenden werden einige wichtige Techniken vorgestellt. Weitere Informationen finden Sie in meinem Buch „Neu als Führungskraft“.

Paraphrasieren

Ein wichtiges Vorgehen, um zu verstehen, was der Gesprächspartner wirklich gemeint hat, ist das „aktive Verstehen“. Bei dieser Form der Gesprächsführung liefert der Empfänger dem Sender den aktiven Beweis dafür, dass er die empfangene Botschaft nicht nur aufgenommen, sondern auch wirklich verstanden hat. Dies geschieht durch Paraphrasen. Die Aussage des Gegenübers wird mit eigenen Worten kurz umschrieben. Durch diese Technik wird einerseits das gegenseitige Verstehen erhöht und andererseits Missverständnisse minimiert.

Mitarbeiter: „Meiner Meinung nach sollte die Geschwindigkeit auf Autobahnen eingeschränkt werden, da dadurch die Zahl der schweren Unfälle reduziert würde.“

Paraphrase: „Du glaubst, dass eine Geschwindigkeitsbeschränkung viele schwere Unfälle verhindern würde?“

Sinngemäß wiederholen

Um einen schnellen Zugang zum Mitarbeiter aufzubauen, ist es nützlich, die vom Gesprächspartner benützten Worte in eigene Paraphrasen und Fragen einzubauen. Beim Matchen werden zentrale Wörter, die der Gesprächspartner äußerte, in die Paraphrase oder in Fragen eingebaut.

Mitarbeiter: „Ich kann dieses Problem nicht mehr hören!”

Führungskraft: „Was genau können Sie nicht mehr hören?“

Fragetechniken – wer intelligent fragt, der führt!

Mit Fragetechniken lassen sich zwei Ziele verfolgen: Erstens helfen Fragen zu präzisieren, zu konkretisieren und zu differenzieren. Zweitens kann man über einen logischen und geschickten Aufbau der einzelnen Fragen einen Gesprächsprozess im eigenen Sinne steuern. Zu unterscheiden sind hier offene oder geschlossene Fragen. Nützlich sind in einem Gespräch offene W-Fragen: Was, Wieviel, Wann, Wie, Bis Wann. Zu vermeiden ist dabei die Frage „Warum“, da dies häufig zu Rechtfertigungen führt. Hilfreicher sind meist Konstrukte wie „Was hat das aus Ihrer Sicht für Vorteile / Nachteile?“

Gute Führungskräfte 7Das Trichtermodell – vom Allgemeinen zum Speziellen

Der Prozess der Fragestellungen orientiert sich an dem Trichtermodell, d.h. kommen Sie vom Allgemeinen zu eindeutigen Vereinbarungen. Man beginnt mit einer breit angelegten Frage „Was alles wird in Ihrem Haus produziert?“ Dann setzen Sie nach mit einer etwas engeren Frage „Welche Herstellungsverfahren verwenden Sie bei Produkt X?“ Die folgenden Fragen werden immer konkreter „Auf welche Weise verbinden Sie dort die Bleche“ „Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?“ „Bis wann konkret können Sie das bearbeitet haben?“

 

Art der ungenauen Aussage: Unspezifische Substantive

Beispielsatz: „Ich führe meine Mitarbeiter als Vorbild.“ 
Fragetechnik: „Was genau meinen Sie damit?“

Art der ungenauen Aussage: Unspezifische Verben

Beispielsatz: „Ich motiviere meine Leute.“
Fragetechnik: „Wie genau machen Sie das?“

Art der ungenauen Aussage: Vergleiche

Beispielsatz: „Früher war alles besser.“ 
Fragetechnik: „Verglichen womit, war …“

Art der ungenauen Aussage: Möglichkeiten

Beispielsatz: „Für das, was jetzt passiert, kann ich keine Verantwortung übernehmen.“    Fragetechnik: „Was würde passieren, wenn Sie es täten?“ „Was befürchten Sie?“

Art der ungenauen Aussage: Notwendigkeiten

Beispielsatz: „Wir sollten uns wieder umorientieren!“
Fragetechnik: „Was würde passieren, wenn wir es nicht täten?“

Art der ungenauen Aussage: Verallgemeinerungen

Beispielsatz: „Der Huber, der macht nur Mist.“
Fragetechnik: „Was meinen Sie konkret damit?“

Art der ungenauen Aussage: Gleichungen

Beispielsatz: „Wenn wir jetzt restrukturieren, dann werden wir unsere letzten Kunden verlieren.“
Fragetechnik: „Wie hängt das eine mit dem anderen genau zusammen?“

Art der ungenauen Aussage: Vorannahmen

Beispielsatz: „Dieses IT-Tool ist doch auch nicht besser als das letzte.“
Fragetechnik: „Was führt Sie dazu anzunehmen, dass …“

Art der ungenauen Aussage: Gedankenlesen

Beispielsatz: „Sie machen sich davon eine völlig falsche Vorstellung.“
Fragetechnik: „Woher genau wissen Sie das?“

 

Die skalierende Frage

Diese Fragetechnik eignet sich u. a. für Einschätzungen und Bewertungen. Z.B.: „Wie erleben Sie die interne Kundenorientierung unserer Abteilung auf einer Skala von 1 bis 10 im Moment? 10 Punkte bedeutet, unsere Kundenorientierung ist optimal und nicht zu verbessern, 1 Punkt meint genau das Gegenteil. Wie würden Sie unsere interne Kundenorientierung jetzt einschätzen?“ Auch in der Mitarbeiterbeurteilung hat sich diese Technik bewährt.

Zusammenfassung

Diese Technik eignet sich, wenn die Ergebnisse eines Gespräches zu sichern und zu präzisieren sind. In eigenen Worten werden die Gesprächsergebnisse zusammengefasst und die Bestätigung vom Gesprächspartner eingeholt.

Weitere Informationen

Uwe Gremmers, Neu als Führungskraft, Humboldt-Verlag 2011.

 

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Adaptiert aus “Neu als Führungskraft” von Uwe Gremmers, Humboldt Verlag 2011

 

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